過去這幾年，很榮幸有機會常常能跟企業分享敏捷觀念，甚至參與某些企業的敏捷導入。以前，一有機會主導，我立刻如火如荼，對組織進行一連串的推動。最近這一兩年，反倒開始會先觀察一下，針對企業內的同仁，做些正式或非正式的調查或訪問，然後再選擇比較適合該企業的導入策略。
因為幾年下來，我發現，所謂的數位轉型，大多都有底下四個階段，分別是『知識、信仰、習慣、文化』。
組織規模不很大的公司，在進行所謂的數位轉型，往往沒有很複雜，不管是bottom up(由下而上)，或是top down(由上而下)，總能說轉就轉。若來個強勢一點的老闆，一聲令下，立刻水到渠成。弱勢自由一點的新創公司，若能碰到有概念的同仁，從組織底層開始推廣，也常常一帆風順。幾年下來立竿見影，轉型成功，成效卓著。
但是，在規模比較大、或是年資比較老的公司，就沒那麼幸運了。你會發現，航空母艦的轉向常常需要不少時間，不同的階段還得有不同的節奏。你很容易看到，大企業老闆的一聲令下，但員工上有政策、下有對策，開始跟老闆比氣長，看誰撐得久。反正公司夠大，一時半刻也還死不掉，老闆從市場上感受到的轉型迫切度，在員工眼裡看起來很不明顯。反過來也是，感覺敏銳的一線同仁，嗅到市場的趨勢，開始想做些改善，從底層開始推動，但企業的中階或高層主管，卻還沉浸在看似漂亮的業務數字中，絲毫無法察覺風浪已經近在眼前。
這導致這幾年數位轉型談的多、做的多，但能有具體成效的公司數量卻很有限。
針對大型的企業，數位轉型有四個重要的階段，就是前面提到的『知識、信仰、習慣、文化』。
首先，必須讓企業同仁對於『改變』有一致的認識，這是『知識的建構』。讓同仁知道為何要改，該如何調整，是轉型的第一步。讓高階主管看到風浪、嗅到趨勢、針對轉型的必要改革有足夠的認識和心理準備。讓同仁們明白為何需要改變、將會帶來哪些好處與價值，如此才能夠從觀念與心態上建構轉型所需的動力。
從知識的建構到『相信』，往往會是第一個門檻。很多企業，就算有了轉型所需的知識，卻無法相信，如果不相信，怎麼從日常工作開始做起? 敏捷轉型是很好的例子，許多企業看到案例、上過教育訓練，也知道背後的原理和價值觀，甚至考過認證、知道敏捷框架和作法。然而一旦開始實施，碰到跟現行制度或過去的作法有衝突的地方，立刻自動回到過去的樣子，這樣如何轉型?
敏捷歡迎需求改變、即便在專案的後期，也沒有所謂的凍結需求。你知識上知道，跟你心裡相信，並且能身體力行，完全是兩個不同的層面。敏捷不相信甘特圖、不相信對未來的長期預估、不崇尚遵循計畫，敏捷要你打破部門的壁壘、讓不同部門的人組成團隊，天天坐在一起工作…這些，都跟以前的作法不同，甚至跟公司的政策與績效評估方式不同，如果你不打從心裡相信，怎麼實踐改變?
有了知識、並且相信，才算有了轉型的起步。
然後，你必須開始建立同仁的日常工作習慣。天天執行、周周回顧、常常調整與對齊、持續堅持到第一個成果出現、然後再繼續不停、不停、不停地做下去。
『習慣』的建立，需要經年累月。一直做到某個想法、某種決策、已經變成你的反射動作，在你碰到緊急關卡的時候，你發現自己，已經跟過去不同，你開始反射性地用新的思維去面對問題、去尋找答案、去解決衝突或挑戰。直到這一刻，所謂的轉型才算有初步的果實。
而最後一步，是把習慣內化成企業的DNA、變成組織的『文化』。文化的出現，絕對是組織多個部門多次迭代後的成果，非一朝一夕，一蹴可及。但如果不刻意去培養，好不容易建立起來的習慣，會慢慢退化還原成原先的樣子，這就是文化的威力，文化改變人於無形。
『知識、信仰、習慣、文化』這是小公司為何轉型容易，大公司為何相對困難的原因。
變革並非遙不可及，但在對的時間，用對的人，做對的事情，才能夠讓數位轉型真正落地。
