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端午節前，上課的時候，又有學員說到: 『老師，你說的這些都很對，但在公司裡面，老闆(PM/主管)就是沒法接受我花額外的時間來做這些(單元測試、重構…etc.)。而且同仁也不覺得這些東西(測試左移、敏捷開發、頻繁交付…etc.)有那麼重要…』 相信我，敏捷轉型和DevOps導入做久了，我常常碰到這個事情。 上周五我才在 Agile Summit 2023 分享這張圖，幾十分鐘演講我無法把心裡的感受 100% 講清楚，但我得說，組織數位轉型，如果只是技能(Ability)的教導，是很難很難很難達到推動的效果的。 因為同仁(或老闆)根本不認為自己有改變的需要。 因此，在培養同仁的能力(Ability)之前，先得營造團隊對於改變的渴望(Desire)，而這必須從讓同仁和團隊意識(Awareness)到自己需要改變開始。(上圖) 過去很多公司把教育訓練(Ability)當作Awareness來使，不是不行，只是成效很勉強。上週五分享時，我們同仁有說過，Awareness的建立，很像是持續的在靜止的湖面一直丟一顆一顆的小石子，讓漣漪可以一波一波的傳遞出去。為了達成這件事，同仁用了很多策略，包含在企業內定期舉辦內部社群聚會、持續帶狀的發送電子報、持續舉辦的分享會和教育訓練、安排技能陪跑指導…這些都只是開始，經過了不斷的努力，成果才會慢慢開始看到。 這還有一個前提，就是大老闆對數位轉型在觀念上是支持的，因此不會挑戰你為何要做這些、那些…。然後，我們才有機會在企業內，依照這個循環，把一種技術、或一種方法逐漸落地、紮根，然後開始改變同仁的習慣，最後才能實踐轉型。 否則要不了多久，你帶入的所有新做法，都會被組織的慣性所掩蓋，同仁會逐漸回到原本那個樣子，船過水無痕。 數位轉型，說起來感覺很容易，得做過才知道箇中難處在哪裡。 『如果老闆就是不支持呢?』學員問。 我說：『那你做你的，不要跟老闆說。』我特別補充：『這不是我說的，這是Martin Fowler說的。』(圖二) 記得，你的關注範圍不要大於你的影響範圍，否則，你自己會很痛苦。(屈原就是這樣) 如果你的影響範圍目前就只有你自己的團隊，那就從你的團隊安安靜靜地開始做起。如果你做的事情是對的，要不了多久，你的成果就會被大家看到，你的影響範圍就有機會逐漸擴大，這時你的關注範圍(在組織內可進行轉型的影響半徑)，就可...