敏捷轉型的四個階段
過去這幾年，很榮幸有機會常常能跟企業分享敏捷觀念，甚至參與某些企業的敏捷導入。以前，一有機會主導，我立刻如火如荼，對組織進行一連串的推動。最近這一兩年，反倒開始會先觀察一下，針對企業內的同仁，做些正式或非正式的調查或訪問，然後再選擇比較適合該企業的導入策略。 因為幾年下來，我發現，所謂的數位轉型，大多都有底下四個階段，分別是『知識、信仰、習慣、文化』。 組織規模不很大的公司，在進行所謂的數位轉型，往往沒有很複雜，不管是bottom up(由下而上)，或是top down(由上而下)，總能說轉就轉。若來個強勢一點的老闆，一聲令下，立刻水到渠成。如果是自由一點的新創公司，若能碰到有概念的同仁，從組織底層開始推廣，也常常一帆風順。幾年下來立竿見影，轉型成功，成效卓著。 但是，在規模比較大、或是年資比較老的公司，就沒那麼幸運了。你會發現，航空母艦的轉向常常需要不少時間，不同的階段還得有不同的節奏。你很容易看到，大企業老闆的一聲令下，但員工上有政策、下有對策，開始跟老闆比氣長，看誰撐得久。反正公司夠大，一時半刻也還死不掉，老闆從市場上感受到的轉型迫切度，在員工眼裡看起來很不明顯。反過來也是，感覺敏銳的一線同仁，嗅到市場的趨勢，開始想做些改善，從底層開始推動，但企業的中階或高層主管，卻還沉浸在看似漂亮的業務數字中，絲毫無法察覺風浪已經近在眼前。 這導致這些年數位轉型談的公司多、做的也不少，但能有具體成效的企業卻寥寥無幾。 針對大型的組織，數位轉型有四個重要的階段，就是前面提到的『知識、信仰、習慣、文化』。 首先，必須讓企業同仁對於『改變』有一致的認識，這是『知識的建構』，也是對焦。讓同仁知道為何要改? 該如何調整? 是轉型的第一步。讓高階主管看到風浪、嗅到趨勢、針對轉型改革的必要有足夠的認知和心理準備。讓同仁們明白為何需要改變? 變革將會帶來哪些好處與價值? 如此才能夠從觀念與心態上建構轉型所需的動力。 從知識的建構到『相信』，往往會是第一個門檻。很多企業，就算有了轉型所需的知識，卻無法相信，如果不相信，怎麼從日常工作開始做起? 敏捷轉型是很好的例子，許多企業看過成功案例、也上過教育訓練，知道背後的原理和價值觀，甚至還考過認證、知道敏捷框架和作法。然而一旦開始實施，碰到跟現行制度或過去的作法稍有衝突的地方，同仁立刻自動回到過去的樣子，這樣如何轉型? 敏捷歡迎需...